引进“丰田汽车生产体系”后，这家医院堪比梅奥诊所

2017-2018年度“美国新闻与世界报道”最佳医院排名出炉，梅奥诊所蝉联榜首，不久便引发热议。难免引发世界医疗界的关注，医院管理、医疗模式、医疗体制、医疗建筑……都被媒体翻了个底朝天。

然而就在这热潮背后其实还隐藏着大多数人不知道的优秀医院典范，只是由于这些医疗机构的运营模式与最佳医院排名标准不符而没有进入排行榜，说到底，就是美国最佳医院排行榜的评判标准与其完全不在一个维度。但是这些医疗机构的实力不可否认，弗吉尼亚梅森医疗中心就是其中之一。

走进弗吉尼亚梅森医疗中心

位于美国华盛顿州西雅图市的弗吉尼亚梅森医疗中心创建于1920年。该中心以两位创始人的女儿的名字命名：泰特·梅森博士的女儿弗吉尼亚·梅森和约翰·伯莱克佛德博士的女儿弗吉尼亚·梅森·伯莱克佛德。加力·S·卡普兰医学博士是弗吉尼亚梅森医疗中心现任董事长和CEO。

弗吉尼亚梅森医疗中心是一所拥有336个床位的综合性医院。在体量上小巧但管理很精悍，值得学习。与梅奥诊所罗彻斯特系统下2000余张床位，郑州大学一附院10000余张床位相比，难免相形见拙。但在医院精益管理，医疗质量和患者安全领域，它却是享誉全美的领跑者。

在知名的"Leapfrog Group"医院患者安全评级中，弗吉尼亚梅森医疗中心从2013年起就是全A的优等生。这点上，无论是梅奥诊所还是克利夫兰诊所都难以望其项背。

能够取得这样的成就，弗吉尼亚梅森医疗中心所借鉴的丰田生产体系（Toyota Production System/TPS）功不可没。

弗吉尼亚梅森医学中心

梅奥诊所主院区-圣玛丽院区

克利夫兰诊所主院区

结缘丰田

1998年伊始，弗吉尼亚梅森医疗中心的日子并不好过，持续亏损让医院运营举步维艰。CEO卡普兰医学博士开始寻求使医院扭亏为盈的新经营方式。在两年时间里，他遍访全国各地医院，向专家学者求教，最后得出结论，全美国没有一个医疗机构的制度值得效仿。

巧合的是，与弗吉尼亚梅森医疗中心一样，波音公司也坐落在西雅图。Gary Kaplan博士参观了波音工厂后惊讶的得知，波音公司运用丰田汽车的生产体系将原本需要22天的波音737客机生产组装周期缩短到了11天。丰田理念使得波音能够以更快的速度，更低的成本，制造出更安全的飞机。这彻底打动了Gary Kaplan博士，他觉得医疗行业就需要这样的模式。

2001年，加里·卡普兰医生认为，他可以采用日本丰田汽车的精简经营模式，减少浪费，提高医疗效率。卡普兰首先引进丰田公司的价值流程图，将复杂的生产流程分解成为单个步骤，然后寻求提高每一步的效率。医院聘请了几名日本顾问，他们的任务是协助制定第一份癌症病人门诊流程图。

日本顾问指导医疗人员用蓝色丝线在医院地图上标出病人行走的路线。蓝色丝线在医院平面图上绕来绕去，蜿蜒蛇行。这种直观图像一目了然，他们立即意识到他们在大量浪费对病人来说无比珍贵的时间。于是这个工作小组开始修订、简化病人化疗的程序，并使之标准化，从而为病人节省了一半时间。然后，他们又转向其它科室，找出提高效率和改善安全的措施。

从2001年起该中心导入基于丰田生产方式的弗吉尼亚梅森生产方式（VMPS)。该系统有二个基石：1. 通过及时生产降低浪费。2. 通过给员工充分授权消除误差。医疗中心的员工在发现危及病人的安全、质量问题时可停止“生产线”，通过快速流程改进活动（PPIW)发现问题，找到解决方案。在六年时间里，弗吉尼亚梅森生产方式（VMPS)以为该医疗中心节约了一千五百万美元。

安灯系统与病患安全事件警报系统

在日本丰田工厂看到的这一幕让Gary Kaplan博士陷入思索：当流水线上的任何一名普通员工发现问题的时候，他们都会伸手去拉头顶的一根黄色线缆。流水线随即停止，工位上方黄色警示灯亮起，一线员工和技术指导会立即对发现的问题进行现场整改。

这是弗吉尼亚梅森团队从来没有见识过的操作，更不敢想象丰田竟然允许这些只有高中文凭的普通员工，随手叫停一条数千万美元的生产线。而这却正是丰田制造体系的一个核心内容—安灯系统：在制造过程中发现生产异常，通过工位呼叫，在最短时间内解决问题从而避免更大的损失。丰田员工绝不会让一个生产缺陷从自己的工位交接到下一个工友手里。

这与当时充斥着论资排辈，出了问题互相推诿的医疗行业大相径庭。如果在医院里也实施一个类似的系统，当出现任何对病患可能造成伤害的情况时，任何一位员工都能够被赋权去干预，去警示相关的干系人并及时解决，那岂不是能够很大程度上将对病人的伤害降到最低？

由于之前的质量事件监控体系过于繁琐，上报周期过长，尤其遇到跨部门跨科室的问题时，通常都不了了之。于是弗吉尼亚梅森医疗中心抛弃了原有体系，重新开发了一套效仿安灯理念的病患安全警报系统。

在新系统下，无论事件大小，只要有可能危害到病人安全和医疗质量，任何弗吉尼亚梅森医疗中心员工都可以提交警示信息。提交后的信息会立即交由病人安全团队以及所属区域的上级处理，并快速解决。根据弗吉尼亚梅森医疗中心提供的数据，绝大多数警示事件都在24小时内处理完毕。

就好似丰田流水线上每一个普通员工都可以使用安灯系统拉停流水线一样，病人安全并不只是一线临床员工的责任，每一个医院员工都可以，也都该被赋权去尽自己的一份力。

当弗吉尼亚梅森医疗中心的人力资源干事发现医院楼道阶梯上一条黄色的防滑条有松动时，她立马想到可能有员工或病人会被松动的防滑条绊倒，因此立即提交了一条PSA警示信息。当她再次路过这个楼梯时，楼梯上的黄色防滑条已经被重新固定。因此，在弗吉尼亚梅森医疗中心，还能有什么比5000双时刻紧盯病患安全事件的眼睛更有效的监测和防范措施呢？

持续改善与精益金点子

持续改善的概念十分简单，就是通过点滴的不断优化，从而达到比现阶段更好的状态。很多制造业企业都能在推行类似的理念，但是丰田无疑是最成功的。区别就在于改善的想法是由上而下的（推式）还是由下而上的（拉式）。在丰田，一线员工一直被鼓励为如何进一步减少浪费，提升效率，提高品质出谋划策。早在1950年，丰田汽车就有了创意想法与建议收集系统（TCISS），当时工厂中的横幅标语就是“好想法，好产品”。听取来自一线的，由下而上式的持续改善建议也从而成为了丰田制造体系的重要一环。

弗吉尼亚梅森医疗中心的团队深深信服丰田的改进哲学，在后续创立弗吉尼亚梅森生产体系时就完全保留了丰田生产体系中从一线汲取改进想法的模块，并将其称之“日常精益金点子”。

一位来自医院财务部门的员工发现在处理病人转诊过程中的纸质文件数量庞大，耗费了大量的时间去复印存档，但是事后几乎并不会再去翻阅这些文档。同时，由于部分纸质文档在财务部门处理完毕后需要继续送交至下一个部门处理，通常都会等到文件堆积到一定数量时才会一次性派人送达至相关部门，这极大的延缓了文件的处理速度，也就意味着病人的转诊可能需要等待更久。

因此这位员工提议将文档扫描进电子系统，并实时传真给相关部门同时处理。这么一个简单的改进提议，却能够一举减少医疗系统内臭名昭著的7项浪费中的6项：等待的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多（早）的浪费。这个改善意见落实后，节约了财务部门每天30分钟复印存档的时间，抹去了每周2个小时清理过时文件的工作量，节省了大量的纸张，更重要的是加速了病人转诊环节。

随处可见丰田的影子

自2002年Gary Kaplan博士打定主意要在弗吉尼亚梅森全面推行丰田生产体系后，每一年他们都会派出团队造访日本丰田，不断学习其精髓。因此现在的弗吉尼亚梅森医疗中心，到处都可见丰田的影子。

在优化自身门诊预约系统及病人就诊流程的同时，如果有些等待实在无法避免，弗吉尼亚梅森决定至少要让这些等候变得更有价值。因此这些等 51 30401 51 15534 0 0 2996 0 0:00:10 0:00:05 0:00:05 3117候时间便成为了科普医疗知识，加强医患互动的绝佳机会。当你透过电脑屏幕看到整个诊疗区域房间和设备的使用及预约情况，以及病人流向的动态图时，请不要惊讶。因为这又仿佛是丰田著名的“看板管理”系统——一种为了达到及时生产（JIT）方式控制现场流程的工具。这样的例子不胜枚举。

从丰田生产体系演化而来的弗吉尼亚梅森生产体系，在过去的近15年间，帮助弗吉尼亚梅森医学中心缔造了一系列瞩目的成就：超过50000份病患安全警示信息被提交，医疗事故诉讼赔偿金额相应的减少了76%；通过更完善的设计，更高效的利用空间从而节省了1100万美元的资本投入；化验报告等待时间减少了85%；通过精益5S节省了200万美元的辅料器材开支；通过工作流程优化，减少了全院护士每日1200公里的步行移动，这相当于每日250小时的工作时间……

写在最后

维吉尼亚梅森制度的核心是鼓励员工在发现可以提高效率或改善流程的方法时，大胆说出来。比如，医院就根据一名加护病房员工的建议，更换了等候室的家具，使不得不整天守候在医院的病人家属可以把椅背放平，躺下休息一会儿。

通过实施精益医疗，维吉尼亚梅森医疗中心取得了卓越的业绩：

1. 将用于治疗呼吸道疾病的药品、材料库存下降45%。

2. 肿瘤放射治疗时间（从登记到治疗完毕离开放射室）从原来42分钟下降为15分钟。

3. 同时放射医生走动时间大幅减少，从而有更多时间照顾服务病人。

4. 弗吉尼亚梅森医疗中心将精益原理用于设计建造新的高压氧舱治疗中心。通过细致分析在现有的建筑物内找出场地建造新的中心。不仅节约二百万美元的建造费用，而且更多的病人可以同时接受治疗，减少病人的等待时间。新中心可接受急诊病人而不影响其他病人的常规治疗。由于新中心位于现有的医疗大楼，病人无需借助救护车到其它大楼，从而每年节约五万五千多美元的救护车费。

弗吉尼亚梅森医学中心自“Leapfrog Group”2012年开始医院安全评级以来，在每一轮评审中都获得了A级。

来源：医学界、新浪博客、网络

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